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内部创业项目复盘 | 金香槟运营
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内部创业项目复盘

新零售的风口来了,也已经“死”了很多了。之前有提到的第一个感谢,“去年那个说要到1甚至100的项目,虽然最终在最近还是落幕了,但有幸经历,至少接受到了这个环境的残酷;”,这篇主要写这个项目自己视角的一些思考。


新零售的风口来了,也已经“死”了很多了。

内部创业项目复盘

之前有提到的第一个感谢,“去年那个说要到1甚至100的项目,虽然最终在最近还是落幕了,但有幸经历,至少接受到了这个环境的残酷;”,这篇主要写这个项目自己视角的一些思考。

简单介绍下项目。联营模式,线下找一些商超便利门店搬到线上,饿厂赋予线上品牌,并提供一支线上运营团队。主要目标是提高商超便利这个细分场景的订单渗透。因为只是线上品牌运营,并没有涉及线下门店的改造,成本结构上比较轻。据说UE一度是唯一一个为正的项目。

为什么这个项目失败了?也许原因多样且复杂,这里只说一些我自己的所见所想,level有限,轻拍。

供给视角

因为线上是新品牌,线下的品牌店多是不愿意放弃已有品牌优势而以新的品牌重新上线的。所以这就导致,加盟的多是夫妻老婆店/小卖部。

1. 夫妻老婆店是群什么样的商家?

他们人力有限,一般夫妻经营。这带来很多的限制,比如说相比品牌便利店,sku数要少;门店面积不大,影响商品库存;这些会为总部的运营管理和活动埋下很多坑。

他们趋利,尤其是短期利益,尝不到甜头很难继续合作。前期有补贴,活动还好做一些,补贴一停,怨声载道。用老板的话讲,这行利润低,赚的都是几毛几块的利润,平台还要抽佣,生意没法做了。

他们很少能够被改变,不够开放,很难进行产品教育,只能靠线下业务团队强干预,多数事情是业务拿个电脑去拜访干活。对于产品赋能/数据赋能,基本无法落地。

但是,如果认为这些门店线下生意不怎么样,那就错了。一般有比较成熟的线下人情关系,用户群、复购相对稳定。对这类小卖部,最热销的单品,大家不陌生,烟草,但是这个是不能上平台售卖的(这也导致极多的违规,平台管理复杂)。之前有做过调研,联营商家线上流水占比平均只能占到20%左右。

2. 这样的供给结构带来了什么样的问题?

商家管理困难。

基于这样的模式和商家特征,平台很难做到强管控。经常出现的结果是,商家不太care线上门店经营情况,单量高的商家是大爷,统一的运营管理基本流于形式。

商品结构单一。

我们当时拿到的线上售卖数据显示,最热销的商品就是水饮料、零食类,客单价低,且无利于提高粘性。总部运营活动基于有限商品,活动形式单一、内容单一,后面平台虽有切入供应链,调整商品结构,但效果一般。商超便利,原本属于低频消费,但随着品牌便利店尝试多元化经营(关东煮,早餐鲜食等),频次被拉高不少,夫妻老婆店却少有这样的经营理念。随着全家、711等品牌门店上线,这类门店自然没有优势。

品牌心智无法建立。

商户质量决定用户认知,标品无法建立差异性,夫妻老婆店服务更是无从谈起。长期下来,品牌差异性无法建立,始终停留在价格与活动力度的竞争上,交易流水自然无法突破性增长。

平台视角

先看下在这个模式里,平台的角色。平台既是资源分配规则的制定者,又是品牌的持有者,所以项目在平台一直是有“亲儿子”的优势的。具体来说,平台提供的资源有,统一的品牌标识、代运营团队、线上资源。最终产出,依赖于平台投入的资源,品牌的运营,以及对线上门店的运营。所以这核心还是一门流量获取与转化提升的生意。

1. 流量问题

这批店一直在吃平台的流量,rank1带给商家的是流量快速增长,这在项目刚开始并不是一件好事情,线上门店基础运营没有跟上,伤的是一波体验。

其次,品牌的平台外部引流基本没有,在满心以为要来一波PR操作的时候,啥都没发生,基于品牌的运营几乎是没有的。

最后,看下门店自身的外部引流,基本靠业务线下地推获客,效果没有量化,这里的策略打法一直是不明确的。

所以,从流量来看,平台快速灌流,而且快速达到瓶颈,且没有突破动作。

2. 转化问题

运营团队主要做了两件事情,一是线上门店标准化,包含图片、类目、活动力度等;二是基于商品维度的招商活动以及商品会场搭建。标准化操作保障基础供给能力,类似一波流;商品活动,因为形式、商品单一,也很快到了提转化的瓶颈。

综上看,这批门店对平台的价值,未能体现出来,相比品牌没有引流的优势,所以最终只是平台灌流,而没有反哺平台。而家乐福、全家之类的门店,商品种类全、部分价格更有优势,网红新品能及时跟进,平台资源转化PK上,联营门店输掉也是迟早的事情。

3. 脱离了供应链支持的新零售项目,都是耍流氓

项目进行过程中有很多零售行业的大咖加入,所以一直在商品供应链这块有尝试。但价格方面并没有什么优势,供与销是强相关的,销又依赖于商户结构,这是闭环的。零售是把货卖给人,再加个新字,仍然摆脱不了把货卖给人的本质。平台目前做的只是场,是交易效率的提升,自己搞品牌,搞供给却没有真正的把货抓在手里。不过17年初启动的时候,大家也是摸着石头过河,事情总是越做越明白的。

当然,其实还做了很多其他尝试,比如前置仓、实体店等,其中详情并不了解,就不YY了。

个人收获

现在也许对零售这行了解还是没到皮毛,不过总归是收获很大的。比如,也能说出这么装X的话“新零售是,围绕传统零售人货场的改造,使得交易成本降低,交易效率提升”。但是核心是供应链优势,才是获取持续竞争优势的源泉。其他的交易成本降低,并不能带来持续的优势,互联网这行,形copy起来太容易,背后的神才是根本。

对互联网这行的残酷性,也有了认知。项目被砍,那就走人。其中快速复盘,沉淀总结,有收获,自然不担心去留。今年这个寒冬,就相对淡定很多。

最后,抛个问题,现在都在说,下沉三四线,怎么教育这部分B端,也许是难点。赋能这个事情,如果有牛逼的,很想学习下。

最后的最后,能在这个浪潮中,很幸运!

以上,3/53。

 

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题图来自Unsplash,基于CC0协议

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