看客的灰度思考,腾讯的黑白决策 – 互联网运营

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看客的灰度思考,腾讯的黑白决策


“商业顾问,可以灰度思考;但企业家,必须黑白决策。”对于企业家来说,一个选择之于企业,可能是前程似锦,却也可能是万丈深渊。

看客的灰度思考,腾讯的黑白决策

一、这不老仙丹,我是吃还是不吃呢?

1994年,吉姆·柯林斯写了本影响全球企业界的书:《基业长青》(Built to Last)。

在这本书里,柯林斯用“对照组“分析法,研究活了将近100年依旧光芒四射的18家明星企业,和另外18家明显已经逐渐淡去的企业的区别,得出一系列结论。

比如,基业长青的企业,都会用“自家长成的经理人”。

不信?给你看数字:

18家明星企业在总共长达1700年的历史中,只有4位CEO来自于外部。

这本书的立论,非常严谨。所以企业家们拿到这本书,如获至宝。简直就是秦始皇寻找一生,却至死未得的不老仙丹。

但是,你知道,这里要出现“但是”了。

但是,不久之后,这18家企业开始陆续出问题。直到十几年之后,12家的表现落后于平均水平,有几家甚至挣扎于生死之间。

天啊,怎么会这样?全球的企业都在学习你们如何成功,你们怎么可以衰败呢?那这“不老仙丹”,我到底是吃还是不吃呢?

其实,这个世界上,从来就没有什么基业长青。

那18家企业之所以能活100年,当然是因为他们努力,他们优秀,但可能还有一个原因:当时世界的变化比较慢。

面对越来越快的变化,你觉得,大公司的成功转型,是大概率事件,还是小概率事件?

当然是小概率事件。

如果是大概率事件,那么今天最成功的企业,可能就是几千年盘恒至今的“管仲控股”,或者是“商鞅投资集团”了,哪有你的位置?

你之所以能立于潮流之巅,就是因为曾经的成功企业们,纷纷老去、甚至死去。

如果邮政局的电报能大概率成功转型,就不会有中国电信;如果中国电信能大概率成功转型,就不会有中国移动;如果中国移动能大概率成功转型,就不会有腾讯的微信。

每个时代最成功的企业,都有一种自己无所不能的错觉。

老人们喜欢说:三年自然灾害我都熬过来了,还有什么苦我吃不了?这句话从企业家/职业经理人嘴里说出来,就是:toC我都能做好,还怕toB?

而真正对“转型”这个“小概率游戏”有帮助的,不是无所不能的自我认同,而是如临深渊、如履薄冰的敬畏。

为什么?

二、IBM的金条,微软的稻草

最近,中信出版社请我给一本海外版权书作序。我一看书名和作者,欣然接受。

这本书的作者,就是写《基业长青》的吉姆·柯林斯,书名叫《再造卓越》。

其实,这本书的英文名叫《How the Mighty Fall》,直译成中文就是:巨头是如何倒下的。

在这本书里,柯林斯对《基业长青》做了反思,并研究了那些他本来以为可以基业长青的巨头,是如何倒下的。他用一个模型,来解释了他的反思。

这个模型叫:企业衰落的五个阶段。如下图:

看客的灰度思考,腾讯的黑白决策

▲图片引自《再造卓越》

这张图太形象了。

在PC时代,微软觉得自己无所不能。你做什么,我做什么;尔要战,便战;想干掉谁,一个响指,就干掉谁。

对应到柯林斯的图上,微软从狂妄自大,走到盲目扩张,走到漠视危机。

微软全球合作伙伴大会。一个中年男人站起来,说:

我有一个女儿,我非常爱她。我所有的努力,都是为了让她过上最好的生活。可是,我创业做了A,微软也做了A,我死了;我又做了B,微软又做了B,我又死了。我今天就想问问您:微软到底不做什么?您告诉我,微软不做什么,我就去做什么。

这件事,给了微软非常大的震动。微软从此重视和合作伙伴的开放共生关系。

这是不是很像“3Q大战”震动马化腾后,腾讯的开放策略呢?

2000年,互联网泡沫破灭,微软股价暴跌。这时,微软宣布转型,从一家“软件”公司,转型成为一家“服务”公司。

IBM曾经是卖硬件的,转型成服务公司,很成功。所以,我也要转。

这是不是很像腾讯宣布转型“产业互联网”?遇到危机,豪赌未来。

但是,IBM的金条,可能却是微软的稻草。

从2000年到2003年,微软“从软件到服务”的转型并不成功。微软的“软件”印钞机,“印”出了600亿美元的现金,但因为股民看不到“服务”的未来,股价却纹丝不动。

微软决定,拿出300亿美元发股息,稳住股民,然后接着转。到了2006年,“服务”转型还是不成功,但是“软件”又印了300亿美元现金。

股价还是不动,股民越来越失望。

怎么办?接着转。这一转,14年就过去了,到了2014年。

你一生,有几个14年?

这14年中,谷歌起来了,苹果起来了,Facebook起来了,你以前都不会正眼看一眼的小朋友们,雨后春笋一般地起来了。

英雄走下殿堂时,都没有人会为你唏嘘。他们只会为新人鼓掌,休息时,顺便嘲笑一下你的迟暮。

为什么?为什么从来不缺钱,从来不缺人的微软,转型14年,都不成功呢?

因为每个组织,都有自己的基因。

三、你才是个宿命论,“人定胜天”的宿命论

看到“基因”这两个字,很多相信“人定胜天”的读者,估计失望地把文章关了。

看了半天,原来是个宿命论。

润米咨询成立5年来,我主要的工作之一,就是帮助企业转型。如果我是宿命论的话,早就没客户了。

研究组织的基因,不是为了解释死,而是为了寻求生;不是为了用来安慰为何失败,而是研究如何再次成功。

那到底什么是组织的基因?

所谓“基因”,拆解开来,有三个东西:价值观、流程、资源。

什么是“价值观”?

所谓价值观,就是你心中的那个坚信:什么都会错,这肯定不会错。

传统金融觉得:什么科技金融,你们只不过在国家还没有监管到你的前提之下,干了一些非法的勾当而已。你懂什么风险管理,你懂什么信用管理?

这就是价值观。

那科技金融呢?

他们觉得:你们这些银行,老朽、腐败、低效率,你那叫什么风险管理?你只不过把200万的房子拿过来抵押,借给人家100万,你有什么风险?你试着在没有抵押的情况下,也能把钱借给人家,再收回来。这,才叫风险管理。

这也是价值观。

你觉得谁是对的?我们今天不讨论这个问题,因为讨论这个问题,是要打起来的。价值观最大的特性之一,是很难被改变。而且,成功次数越多、时间越长,越难被改变。

“把产品做好,就可以不看人脸色”,这是很多to C互联网公司工程师导向的价值观。但这一定“对”吗?或者说,放之四海而皆准吗?

在很多to B的公司,是销售导向的价值观:客户就是你的亲爹亲妈,对也要伺候,不对也要伺候。

你觉得谁是对的?我们今天不讨论这个问题,因为讨论这个问题,是要打起来的。

然后,是“流程”。

真正的转型部门,与成熟流程通常是格格不入的,一生下来,就会受到暴击。

比如,集团财务部会问转型部门:你明年预算是多少?

转型部门负责人说:哎呀,明天怎么做,我都不知道呢;明年怎么做,我哪儿知道啊?明年的钱,我花到哪里是哪里,您看行不行啊?

集团财务部估计一巴掌就拍过去了:你怎么不上天呢?我们每个部门、每个子公司、每个事业部都有自己的预算,你不告诉我你明年打算花多少钱,我怎么给你留呢?

可是你想一想,当年创业的时候,你懂什么叫预算吗?

创业时,估计你完全不懂什么叫预算。你不知道要花多少钱,也不知道怎么花。不停尝试。直到成熟后,才开始建立预算制度。

那你为什么要用预算制度,管理转型呢?因为你在成熟期待久了,就再也受不了“不可预测”。

最后,是“资源”。

一个人把A这件事干得非常好,当了副总裁。但是,现在公司转型了,更需要干好B这件事的能力。

一开始所有人欢欣鼓舞,转着转着,A突然意识到:啊?原来转型成功,就是以干掉我为代价的啊?

他会立刻从转型的推动力,变成转型的阻力。

组织,是由个人叠加而成,但又不同于个人。每一个组织里的人相互作用时间久了,都会慢慢显现出区别于个人的、独特的群体属性,甚至生命特征

这种体现为稳定的价值观,流程,和资源的生命特征,就是组织的基因。

基因不是不能改,只是其难度,远大于拔牙,减肥,或者练出八块腹肌。

微软的基因,是工程师文化。从软件转向服务,不是微软作为一个组织,从价值观、流程、资源的角度,真正擅长的事情。

2014年,微软新任CEO萨蒂亚·纳德拉上台。他基本停掉了跟随IBM、跟随苹果的各种尝试,专心做云计算、人工智能。云计算、人工智能,需要极其强大的工程师文化。

2014年-2018年,微软股价上涨近4倍,超过历史最高点,成为全球市值第二大的公司。

理解基因,不是为了解释失败,而是为了寻找成功。

四、不管哪个儿女成功,都是腾讯的成功

可是,我就是想转to B,我就是想转。我想“转基因”,可以吗?

转基因,不是不可以,也有很多企业转成功了,只是很难,因为这时,你最大的敌人不是市场,而是自己的价值观、流程,和资源。

我常说一句话:一切互联网的优势,本质都是效率的优势;所有企业转型的问题,最后都是组织的问题。

那怎么办呢?

也许,浪潮之巅的腾讯,可以转过身、低下头,学习一下看似被潮流拉下的海尔。

腾讯今天遇到的问题,是小公司很难遇到、也很难理解的。但是海尔可以。

海尔一年收入大约2000亿人民币,主要来自白电(冰箱,洗衣机)。这和腾讯一样,巨大收入,来自单一主营业务(游戏)。

现在,这个单一主营业务面临危机,怎么办?赌一个新的单一主营收入吗?

如果你的收入规模是2亿,那满地都是一年收入2亿的机会。但你的收入规模是2000亿,你觉得,哪个新的单一主营业务收入,能有2000亿?如果有,那2000亿,一定会砸中你吗?

2000亿,也许是一个时代才有一次的机会。你打算孤注一掷吗?你打算下一把赌“三个六”吗?

小公司也许可以,大不了重头再来。大公司不行,没赌中的风险太大了。

张瑞敏是个充满智慧的企业家。他选择了一种独特的手段,来化解风险。我称之为:用组织的方式,解决战略的问题。

什么意思?

首先,海尔决定,推行“小微企业”制度,把7万人的庞大组织,去掉1-2万人的肥肉后,分解成2000多个小的生命体。每个小微企业,有自己独立的三张财务报表。这些积极性明显改善的小微企业员工,被称为“创客”,因为他们开始为自己创业,而不是庞大组织的螺丝钉。

然后,海尔通过创业平台“海创汇”给这些小微企业浇水施肥。海创汇有价值几千万的3D打印设备,帮助小微企业设计模具;有创客学院提供管理、融资等培训;还有13亿的资金,投资好的苗子;好的苗子,还能进入加速器,加速成长。

小微企业的模式,已经收获了雷神笔记本电脑、iSee迷你投影机、咕咚手持洗衣机、焙多芬智慧烤箱、星厨冰箱、种菜神器、有住网等等一系列项目。和海尔整体规划不是很相关的,海尔占小股,收获投资收益;和海尔整体方向一致的,海尔占大股,收获公司未来。

看清了方向,就制定前进的战略;看不清方向,就优化组织,奖励能找到方向的人。这个人是谁?不知道。甚至不重要。有一天张瑞敏可能会唏嘘不已:当初,我怎么都没想到,居然会是“他”!但不管这个“他”是谁,他的成功,都是海尔的成功。

我把这种办法,叫做生儿育女。

每个人都曾想过长生不老,但到最后终会认识到,我们只能养儿防老。儿女们的茁壮成长,就是我们的基业长青。

所以,也许腾讯可以学习海尔的蚂蚁雄兵策略,用组织的方式,解决战略的问题,不是把7个事业群变为6个,而是变为70个。每个事业部,都是一个儿女。他们会吵架,他们会顽皮,他们会成长。

但最后,不管哪个儿女成功,都是腾讯的成功。

五、灰度思考,黑白决策

我的工作,就是帮助企业转型,见过企业转型成功,也见过企业惨死江湖。

见多了生死,在医生的眼中,人,就是一团团相互作用着的血肉,而不是情怀,梦想,和焦虑;见多了生死,我常常由衷敬佩那些充满勇气的企业家。

商业顾问,可以灰度思考;但企业家,必须黑白决策。

商业顾问,可以研究每一个选择的利弊,每一种战略的风险,告诉企业家,战略的反面,也是正确的战略,和企业家讨论概率思维,但在企业家面前,只有两个按钮:一个红色,一个蓝色。

蓝色的按钮,就是保持不变。这看上去眼前很安全,但却可能通向万丈深渊。

红色的按钮,就是领导变革。可按下去后,50%的可能性,你会成为把苹果带到破产边缘的,一世骂名的斯卡利;50%的可能性,你会成为把微软股票翻四倍的,从此封神的萨蒂亚。

你,会按下哪个按钮?

19岁的腾讯,选择按下红色的按钮。

仅仅是这个勇气,就值得起立鼓掌。

我今天这篇文章,就是借着酒胆,祝愿腾讯这次变革的成功概率,能从50%,提高到70%,60%,或者仅仅是51%。

酒醒了。再次感谢Keso老师指导。

11月11日,是个大日子,光棍节,阿里第10届“双十一”,也是腾讯20岁生日。

腾讯,生日快乐!

– End –

 

作者:刘润,润米咨询创始人,互联网转型专家,前微软战略合作总监,公众号:刘润(ID:runliu-pub)

来源:https://mp.weixin.qq.com/s/_gxFO_UBtjFlxfEquMa91A

本文由 @刘润 授权发布,未经作者许可,禁止转载

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