为什么说不要学华为? – 互联网运营

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为什么说不要学华为?


今天的华为,结构框架太过庞大,复制起来很困难。特别是很多小企业来说,切记不要完全照搬模仿,而要寻求适合自身的发展之路。

为什么说不要学华为?

一、对准以客户为中心的组织变革

我有一次讲了2天以客户为中心的课,一家企业说他们离客户为中心很远。那华为为什么可以把以客户为中心做下去?因为华为所有的管理,都是以客户为中心的,组织也是以客户为中心。

一位CEO感慨道:“我发现,我们传统职能型部门的岗位,由于流程职责不清晰、工作边界模糊,岗位都在做无效复用,最后都演变成了部门领导负责制。这样员工团队逐渐变得没有权利和能力对所负责的业务流程负责。公司效率就卡在几个老总身上,这样下去,我们的组织就会越做越累,越来越没有竞争力。”

公司的最高领导层要负责战略、负责授权、负责文化建设、负责行政、负责让大家吃好。公司的中层部门一把手要负责对外抓机会。公司一些部门的副职要负责管理内部,这就叫“狼狈组合”。

狼负责抓机会,狈负责防守,抓管理。如果我们的管理者每天都在公司里待着,这家公司是没有出息的。

你不出去创造机会,新的机会点在哪里?我去公司里做过调研,每天审批会占用一个CEO多少精力?50%,我们很多的副总裁,每天在忙着审批。

为什么成为企业前进严重阻力的恰恰是组织?组织一定要存在吗?组织是可以不存在的,我们要打破这个认知。

组织设计是不是一定要从上往下设计呢?不是。治理架构是从上往下设计,但是业务组织是从下往上设计。

1. 随需而变的组织设计原则

  • 第一个是战略导向原则;
  • 第二个是责任独特原则;
  • 第三个是客户导向原则;
  • 第四个是流程导向原则;
  • 第五个是柔性原则。

战略发生变化,组织要不要变化?要的。

每个组织要有独特贡献。如果任何一个组织在流程中没有独特贡献,都是服务和支持别人的,那去掉它也可以。

独特贡献是什么?独特贡献是这个过程中,做别人做不了的事情。

比如大区经理说他只是对部门负责,只是对底下五个办事处负责。那就是五个办事处全完成了,他就算完成了。

大区经理的独特贡献是什么?没有独特贡献,大家完成好,我就好;大家完成不好,我就不好;那就是一个大文员,靠天吃饭。

公司的销售人员签合同、发起、税务评审、财务评审、评审,这个流程需要那么多人评审吗?

我们理所当地然认为,合同当然要总裁批。其实不一定,总裁批有总裁批的坏处。总裁有总裁的事情,如果所有东西都要拿给总裁审批,那就变成了“我的合同签完了,总裁你自己把握”。

所有的员工都变成了发起者,而不是责任者。华为是通过责任授权解决这个问题。

如果符合授权,80%的合同都不用批,直接签就可以了,这样效率最高。

如果你的价格和利润都满足了,还需要批吗?不需要批,知会一声就行了。

我们需要重新思考管理的问题,华为每个人的责任感都很强,责任、授权都很清晰,授权有授权表,在授权范围内,自己做好就可以。

2. 战略决定要不要设立组织

战略可以识别出关键任务和考核指标,紧接着要重新调整组织,使得公司的人才、组织、流程、氛围和文化能支撑起这个战略和举措。如果组织不能匹配关键的战略解码,就要修正组织,这就是组织一致性原则。

战略定了之后,就必须将这个流程打通;必须建立起那个组织,才能够开始做事情;必须把排兵布阵搞定,人才才能到位。这时候组织就是为战略目标服务。

举个例子:华为要做激动人心的手机,要做消费者喜欢的手机。我们就开始分析,我们今年要做一款漂亮的手机,让客户喜爱。起码颜色、外观要漂亮,我们有没有这样的人才?

我们要匹配这个人才,要寻找这个人才在哪里。外观设计人才,对颜色把握得好的人才都在哪里?在欧洲法国。所以华为在法国成立了色彩研究中心,专门来配华为手机的颜色。这就是人才的布局。

任务定了之后,后面的组织、人才和氛围,都是为了匹配解码之后的战略举措。这时候找到差距,你会发现人才根本不够,那就赶紧找人才;组织出来了之后,赶紧找组织;发现流程里有很多回款,那再进行优化。这就是,我们要围绕着我们的战略举措,重新构建人才、组织和流程,这里面的组织和人才是为战略解码服务的。

这样每年的变革点就有思路了。

3. 通过组织定位、独特价值,来思考价值创造

华为把每一个部门都定位成一个中心。

华为有五个中心:投资中心、利润中心、成本中心、费用中心、收入中心。

① 投资中心:

投资中心就是看投入产出比的,它是以客户为导向,负责端到端的产品投资与生命周期管理,关注长期投资效果,以提升资产与资金的投资回报为主要责任的责任中心。

哪些部门属于投资中心?华为的研发部门是投资中心,你把它定位对了,那考核就准,定位错了,考核就是错的。华为的研发部门是用投资的眼光来看待的,所以它属于投资中心。

② 利润中心:

利润中心是责任中心体系的核心,它直接面向客户,承担端与端的责任,对利润负责的责任中心。

谁是利润中心?华为的销售不是利润中心,区域里的整个作战组织才是作战中心,销售只是一个职能管理部门。

③ 成本中心:

成本中心是为利润中心服务,它是利润中心承担端到端责任的组成部分,它的投入与产出之间有着密切的匹配关系,是对可控成本负责的责任中心。

谁是成本中心?生产部门是成本中心,核心目的就是降成本。

④ 费用中心:

费用中心是对费用发生额、改进率负责的责任中心,它不直接面向外部客户,但为其他责任中心提供服务,它的投入与产出之间没有严格的匹配关系。

谁是费用中心?财务部门是费用中心。怎么考核财务部门?

华为要求财务部门必须提升人均效率,我们今年是5000人支撑着5000亿。如果明年还卖5000亿,你财务部门要砍掉50%的人,因为效率必须提升10%。如果明年增加到6000亿,那可以继续增加人。这就是效率考核。

费用中心要提升效率,成本中心要降低成本,利润中心要多贡献利润,投资中心一定要看投入产出比。

⑤ 收入中心:

收入中心是面向外部客户,创造收入的组织,它以追求规模和增长为主要目的。

谁是收入中心?荣耀电商中心是收入中心,价格变不了,它只要卖出数量就可以。

对华为的每一个部门有清晰的定位,你的考核指标就可以很准。

例如,华为内部有一个翻译部门,平常进行翻译、笔译和口译,有三百多人。

翻译部门应该定位成什么中心?费用中心。但是刚开始,翻译部门被定义为利润中心,结果是每次翻译过来,首先谈的是定价。

定位错了,每天考虑的就不是服务质量,而是价格能不能再高一点。

华为大学是什么中心?利润中心。华为大学只对内不对外,而且华为要求高级干部的培训全部要自费,因为把它当成福利就没有人在意。

任正非说:“技能提升是你自己的事情,公司只提供舞台,你自己掏钱。”

华为的培训效果,为什么这么好?因为自己掏钱了,越掏钱培训效果越好,学的越认真,当成福利了反而没有人在意。

华为大学定义为利润中心,学MBA是你个人的事情。如果你想要辞职,脱产学习。你学完之后,公司觉得你不错,再聘请你回来。但是公司不会出钱让你读MBA,因为提升自己是你自己的责任,公司没有这个责任。

定位准确就考核准确,定位错误考核就错误,每个部门都要有清晰的定位。

4. 客户需求的变化导致流程和组织的改变

我为什么让大家不要学华为?因为今天的华为太难学了,它太大了。特别是我们很多小企业,千万不要学。

前段时间一位企业家给我打电话说,我准备回去做三件事情,第一是做股权改革,第二是要招一位人力资源主管,第三是要做流程改革。

我问他们有几个人,他说一共四十个人。他错误理解了,四十个人要不要做详细的考核方案?不需要。

华为四十个人的时候,老板怎么考核?靠目测,目测比工具准。人少的时候靠工具是逃避责任,谁行谁不行,主管的心理应该有数。

管理是为什么服务的?管理是为经营服务的,管理水平不能超越其经营水平。

华为今天的管理形态是一步一步演进的,大家不要学华为现在的管理体系,因为它太大了。

很多华为的销售主管出去创业,基本全部失败了。

客户需求的变化导致流程必须不断去变,组织必须变,因为客户在变。

  • 第一阶段,华为最早期是单兵作战,这时候的管理层级和组织结构都非常简单,任老板说了算。当时的毛利很高,只要签单就能赚钱,哪有什么考核和流程。
  • 第二阶段,华为进入了城市,我们开始打阵地战。我们的项目越来越大,这个时候开始做重大项目的流程和组织。华为如何做大项目,如何打好阵地战,这时大客户组织变得很重要。
  • 第三阶段,华为刚开始突破海外市场,当时华为刚开始出去,2000年到海外市场的时候,不像今天。当时海外市场根本不认可华为。海外市场怎么开拓,从哪里开始练兵?从不规范的国家开始练兵。有很多人极力推荐我们首先去开拓美国和欧洲市场,但那个地方太规范,一不留神就被罚款,一不留神就被税务报上来,一不留神就是工作签证的事情。不规范才能赚到钱。所以华为都是从非洲、东南亚开始开拓海外市场,然后慢慢收缩的。这是身份的证明。
  • 第四阶段,全球化。全球化的组织强调铁三角,班长的战争,代表处强调综合职能,重要的武器全集中在共享资源,所以华为建立了大量的全球共享中心,利用全球化的人才,来构建华为的能力。每个国家什么最厉害、什么最便宜,我们都用起来,所以我们有3万多名海外员工,这就是全球化,这个时候是全球发达占领市场,客户决定你的组织。

5. 调用组织,组织匹配流程

当流程和组织发生冲突,要调整组织以适应流程,因为组织只有在流程中创造价值,才能获得成长的机会。

就像人体的消化流程出现问题了,就要做手术。

那企业什么时候才算形成流程化组织?

就像大桥一样,部门是桥墩、流程就是桥面,桥墩是支撑、桥面是道路,如果车在开的过程中感觉不到桥墩,这家公司就形成了流程化组织。没有组织的存在就是流程化组织。

6. 柔性体现在组织的领导是可以更换的

华为实际上是强调大平台+精兵组织。精兵是我们一线组织要求短小、精干,资源刚好够你生存,这就叫精兵组织。就像海豹突击队23个人就够了,核心是抓机会,没有机会就保持23人的配置,如果机会特别多,就向后方呼唤炮火。

我发现很多公司的资源全部分散了,这个地方没有机会,他会不会把资源吐出来?

他觉得自己以后会有机会的,所以不愿意把资源交出来,没有机会的时候就浪费了资源。

华为强调一线是精兵,后面是共享资源和大平台。

二、组织是如何构建的

1. 沿着交易流构建铁三角组织

每个大客户销售都会有铁三角组织,它包括客户经理、解决方案经理、交付经理。

铁三角的核心是什么?

我举个例子,我去一家做电力工程的企业,他说他们也是铁三角,他们有销售经理做销售、交付经理做工程、牌照经理拿牌照,这就是铁三角。

我问他们怎么分钱?他说销售拿单有提成,交付做好工程有收入,牌照拿到牌照有钱。我说那不是铁三角。

2. 铁三角的核心到底是什么?

只有一个目标,分钱的时候只有一份奖金包,而不是个人提成。

上海移动今年定了一个目标,今年会有多少订单,形成多少收入和回款,会形成多少资金代运情况,基于目标给一个奖金包。

如果订单拿不下来,销售经理会很着急,因为订单拿不下来就不形成收入。这时候交付经理赶紧补位,因为交付出现了问题。

客户经理也着急,所以他也一定会补位,这就是互相补位,而不是互相埋怨和拆台,这是铁三角,他们是利益的共同体。他们是受上面的一把手指挥,以前属于销售部门、交付部门、解决方案部门,上面只能给他们提供能力的支持,但是他们不受上面的指挥。

因为他们是一个整体,如果上面指挥他们,他们一定会屁股决定脑袋,他们就不会围绕客户创造价值了,因为每个人的利益不一样。

3. 客户经理的核心是什么?

做客户关系,所以他对客户非常了解。解决方案经理提供有竞争力的方案,交付经理负责交付契约化合同。

铁三角是流动座位,他们80%的时间在客户那里,直接在客户那里上班,不需要打卡。

很多公司的客户组织是在公司里上班,打电话给客户就可以,而华为的客户经理每天都在客户身边出没,看看有没有机会。一旦客户有了预算,华为的客户经理第一时间就发现了。

其次,铁三角会提供有竞争力的解决方案,华为客户经理提出来的解决方案,会明显比客户更懂他们的网络,交付经理通过自己的认真负责赢得了人心,所以为什么客户离不开华为?

因为铁三角组织,每天都在客户那里,与客户生活在一起,对客户了如指掌,这就是以客户为中心。

铁三角的雏形来源于项目失利。

2006年8月,业务快速增长的苏丹代表处,在投标一个移动通信网络项目时没有中标,输得连“底裤”都没有了。不但输了项目,还输了“人”。

当时还没有铁三角,客户经理掌握到的信息不给解决方案经理,而且我们各个部门在客户那里七嘴八舌推销自己的产品。客户说你们这样做,我谁都不用。

华为在失利中痛定思痛,成立了与客户的唯一接口组织,就是铁三角。我们是一个完整的整体,所有的事情都是铁三角说了算。保证前端组织功能的全能型。

让听得见炮声的人来决策,要求前线团队在授权(条款、签约、价格、毛利、现金流)范围之内直接指挥炮火,超越炮火的按程序审核。

本质上是让一线的作战,从客户经理的单兵作战,转变为小团队作战,能够直接呼唤炮火,这是华为铁三角的精髓。

铁三角每天围绕着客户转,他们需要“导弹”,“导弹”在共享中心。铁三角紧密协同,贯穿销售项目的全过程。

在机会点的时候,谁是核心的角色?客户经理。

在标签引导谁是核心人物?客户经理。

制定解决方案的时候,谁是核心的角色?解决方案经理。

交付的时候,谁是核心角色?交付经理。

合同关闭的时候,谁是核心角色?客户经理。

铁三角的角色是动态变化的,谁是这个地方的主要责任人,谁就是这个地方的灵魂人物。

华为铁三角强大的五个原因:

  1. 人员素质好,华为提拔的所有后备干部,都在铁三角里历练过,这是华为的作战单元,没在铁三角里历练过的不允许提拔为高级干部;
  2. 装备精良;
  3. 战斗素养高,能打胜战;
  4. 待遇有竞争力;
  5. 机会多,大单机会多,大客户机会多。

三、职能型组织和流程型组织的区别

我们有授权主体、行权主体和监督主体:

  • 授权的目的是为了责、权对等,保证业务效率。
  • 行权是责任履行的过程,要求规范当责。监督的目的是让干部员工“从心所欲不逾矩”,经得起审计。
  • 权力,根据“班长”所负责项目的类型和重量级,授予“班长”相对应的人权、财权、事权,以快速、灵活地响应客户需求。

究竟是项目组织权力大,还是职能部门的权力大?以前是职能部门权力大,现在是项目组织权力大。因为现在是作战组织项目形态,项目经理有考核权和项目资金分配权,职能部门只能把资源提供过来。

华为的项目经理级别很高,这是华为的组织单元。尽管有时候是动态的组织单元,但它也是虚拟的组织单元,只不过是换了个组织形态而已。

为什么说不要学华为?

总结一下流程型组织和职能型组织的区别:职能型组织适合打大仗,但是现在的客户需求个性化的,客户要求你反应要非常快,过去的职能型组织靠协调已经来不及了。今天更多的是流程型组织,流程型组织的焦点是客户效率,职能型组织的焦点是计划沟通、官僚金字塔。

那流程能不能打破?流程是不是死的?流程是不是规范?流程是不是必须?

流程是“法治”降低对人的要求,实现组织的长治久安。但是华为的流程的核心是我们前面的一批人,这批人是目标结果导向,当流程成为阻碍的时候,他就会直接越过流程呼唤炮火,但是后面会补手续。所以既要“人治”也要“法治”。

流程必须接受规矩,但是人不能被流程束缚住。为了胜利,可以适当地越权,华为是用“人治”弥补“法治”的不足。

华为的核心概念:

  1. 一定要规矩;
  2. 规矩不能限制人,因为我们的核心目的是客户和目标。

首先把人激活,流程才更有生命力,否则都拿流程说事。如果人不行,再好的流程都会变成一个借口。

文章为作者独立观点,不代表笔记侠立场。

 

内容来源:2018年9月14日,在乔诺商学院第七期“回归客户-管理论坛”中,李俊老师进行了“对准客户价值的流程再造和组织变革”主题分享。笔记侠作为合作方,经主办方和讲者审阅授权发布。

来源:https://mp.weixin.qq.com/s/ojhfcq5XQ-JLp3mH8S82ow

题图来自Unsplash,基于 CC0 协议

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